Navigasjon, søk og logg inn

d0debb

Helge Leiro Baastad: Tilbake på vinnersporet

Etter en rekke år med rekord-resultater, må vi konstatere at 2018 ble et år preget av unormalt mye værskader. Det samlede resultatet endte likevel på solide 3,7 milliarder kroner. 

Året 2018

Baastad_Helge_Leiro

Svakere resultat skyldtes delvis forhold utenfor vår kontroll, som en streng vinter, en uvanlig tørr sommer og flere flomhendelser. Slike svingninger er en del av skadeforsikringens natur. Men vi kan ikke tilskrive hele svekkelsen i 2018 til værforholdene. Lønnsomheten ble også utfordret av endringer i markedet. Vi har analysert årsakene til utviklingen grundig og identifisert målrettede tiltak som skal få oss tilbake på vinnersporet.

Vi gjennomfører tiltak i hele konsernet, men innretningen varierer fra marked til marked, ettersom driverne og behovene er ulike. I Norge er det i første rekke snakk om prisjusteringer for produkter der vi ikke har holdt tritt med skadeinflasjonen, i tillegg til utvalgte kostnadseffektiviseringstiltak. Utenfor Norge har lønnsomheten over tid vært svakere.

Pågående tiltak for økt effektivitet og lønnsomhet har gitt positive effekter, og disse vil fortsette med full kraft inn i 2019.

Vi har satt i verk tiltak som i økende grad vil la oss oppdatere tariffer mye raskere enn før, slik at vi kan reagere raskere på endrede markedsbetingelser og sikre god lønnsomhet. Videre er vi i ferd med å oppgradere IT-plattformen vår utenfor Norge, noe som vil bidra til betydelige effektiviseringsgevinster over tid.

Vi gjennomfører tiltak i hele konsernet, men innretningen varierer fra marked til marked, ettersom driverne og behovene er ulike. I Norge er det i første rekke snakk om prisjusteringer for produkter der vi ikke har holdt tritt med skadeinflasjonen, i tillegg til utvalgte kostnadseffektiviseringstiltak. Utenfor Norge har lønnsomheten over tid vært svakere. Pågående tiltak for økt effektivitet og lønnsomhet har gitt positive effekter, og disse vil fortsette med full kraft inn i 2019.

Vi har satt i verk tiltak som i økende grad vil la oss oppdatere tariffer mye raskere enn før, slik at vi kan reagere raskere på endrede markedsbetingelser og sikre god lønnsomhet. Videre er vi i ferd med å oppgradere IT-plattformen vår utenfor Norge, noe som vil bidra til betydelige effektiviseringsgevinster over tid.

Salg av Gjensidige Bank

Sommeren 2018 avtalte vi å selge Gjensidige Bank til Nordea og inngå en samarbeidsavtale om distribusjon i det norske markedet. Gjensidige Bank har hatt en sterk utvikling, med solid volumvekst og stadig økende lønnsomhet. Utviklingen i finansnæringen tilsier imidlertid at vi kan betjene våre kunder bedre gjennom et samarbeid enn med en egeneid bank. Vi opplever sterk entusiasme for samarbeidet både i Gjensidige og Nordea, og jeg er trygg på at dette vil styrke vår posisjon i Norge.

Attraktivt kundeutbytte

Samarbeidet med vår største eier, Gjensidigestiftelsen, var også i 2018 godt. Stiftelsen sender sitt ordinære aksjeutbytte uavkortet videre til norske skadeforsikringskunder, og kundene fikk i 2018 utbetalt 2,2 milliarder kroner. Fra børsnoteringen i 2010 har våre kunder mottatt 15 milliarder kroner i utbytte. Vi er det eneste forsikringsselskapet i Norge som tilbyr kundeutbytte. De siste årene har flere sparebanker innført kundeutbytte etter samme modell, og vi ser dette som en bekreftelse på at ordningen er vellykket og attraktiv.

Tydeliggjøring av vårt samfunnsansvar

Bærekraft og samfunnsansvar har vært en viktig del av vår virksomhet helt tilbake til etableringen av de første Gjensidige-selskapene for mer enn 200 år siden. FNs Global Compact-prinsipper, som vi har sluttet oss til, er grunnlaget for vårt bærekraftarbeid i dag. Bærekraft er en forutsetning for langsiktig verdiskaping og er integrert i vår strategi. Styret har pekt ut fire FN-mål vi særskilt skal søke å understøtte: God helse, Anstendig arbeid og økonomisk vekst, Bærekraftige byer og samfunn og å Stoppe klimaendringene. I 2018 innledet vi en prosess for å identifisere konkrete tiltak og mål som skal skjerpe vårt bærekraftarbeid ytterligere. Særlig vil vi som et ledende forsikringsselskap arbeide for å redusere CO2-intensiteten gjennom skadeforebyggende arbeid og mer miljøvennlige skadeoppgjør. Du kan lese mer om dette på side 22–49 i denne årsrapporten.

Best i dag, best i fremtiden

Forretningsmodellen for skadeforsikring har vært forbausende stabil i århundrer. Nå opplever vi teknologiske sprang, endret regulering og endret kundeadferd som tilsier at forretningsmodellen kan bli kraftig endret i løpet av 10 til 20 år. Man skal ha sovet tungt for ikke å ha hørt om disrupsjon – nye forretningsmodeller som fullstendig undergraver tradisjonelle. I andre bransjer har vi sett store, etablerte selskaper bli feid av banen i løpet av kort tid, fordi de ikke klarte å omstille seg til nye konkurransebetingelser. Vi er fast bestemt på å beholde en ledende rolle i de endringene som pågår, og som vi ser konturene av. Vi har etablert en intern tenketank som arbeider med utvikling av nye forretningsmodeller som kan svare på trusler og muligheter. Vi vil ikke nøle med å «disrupte» egne forretningsmodeller når det er hensiktsmessig.

På kort sikt prioriterer vi imidlertid å få mest mulig ut av vår eksisterende virksomhet. God lønnsomhet er en helt nødvendig betingelse for å ha styringsfart og handlekraft til selv å sette agendaen, og være en aktiv pådriver i utviklingen. Vårt utgangspunkt er veldig sterkt. Vi har uvanlig fornøyde kunder og høy kundelojalitet, spesielt i Norge, der vi har det sterkeste omdømmet i finansnæringen og et av de sterkeste uansett bransje. Vi har den bredeste og spisseste forsikringskompetansen, og våre ansatte er mer engasjert enn gjennomsnittet for vår bransje i Norden.

Fremover vil vi arbeide med tiltak for ytterligere å styrke kundenes tilfredshet og lojalitet, og tiltrekke oss nye kunder. Selvbetjente løsninger som forutsetter digitalisering, standardisering og automatisering vil ha høy prioritet, ettersom vi ser at kundene i økende grad etterspør slike løsninger. Vi har allerede verdensledende løsninger på flere områder, ikke minst når det gjelder digital registrering og automatisert behandling av skademeldinger. I årene som kommer vil vi se stadig sterkere effekt av slike initiativer, i form av økt effektivitet, reduserte kostnader og enda mer fornøyde kunder.

Struktur og kapital

Vi opplever stadig mer kompleks regulering og strengere krav til etterlevelse av regler fra myndighetene. Sammen med mer kapitalkrevende teknologibehov, tror vi dette vil føre til ytterligere konsolidering i vår bransje. Som en godt kapitalisert og lønnsom aktør er vi meget godt posisjonert for å ta del i en slik utvikling.

Salget av Gjensidige Bank vil frigjøre kapital i løpet av første kvartal i 2019. Vi vil gi oss selv tid til å undersøke om det finnes oppkjøps- eller fusjonsmuligheter før vi eventuelt fører overskuddskapital tilbake til våre eiere.

Vår attraktive utbyttepolitikk står fast. Vi skal levere høye og stabile nominelle utbytter på regelmessig basis, og minimum 80 prosent1 av vårt løpende overskudd etter skatt over tid.

Vår ambisjon for fremtiden er uendret, sterk og tydelig. I nordisk skadeforsikring skal vi være det mest kundeorienterte selskapet.

Tre sentrale strategiske prioriteringer har vært, og er grunnlaget for vår satsing. Vi skal levere de beste digitale kundeopplevelsene i Norden og Baltikum, vi skal benytte oss av data, teknologi og kunnskap på en stadig mer avansert måte, og vi skal arbeide aktivt med ledelse- og medarbeiderutvikling. Våre kunder, enten de er private eller bedrifter, skal oppleve at vi er relevante i deres hverdag, og vi skal sørge for at de er godt forberedt om noe skulle skje. Vi stiller opp og hjelper dem om en ulykke inntreffer eller et uhell skjer. Vi skal kjenne kunden best, og bry oss mest, også i 2019.