Navigasjon, søk og logg inn

b8dde1

Misjon, visjon, strategi og mål

En sterk kundeorientering er selve kjernen i Gjensidiges strategi. Støttet av en nøktern forretningskultur og analysedrevet kjernevirksomhet, skal dette gi Gjensidige konkurransefortrinn.

Vår misjon

Vår misjon er å sikre liv, helse og verdier, og dette har vært førende for vår virksomhet i mer enn 200 år. Vi hjelper våre kunder å unngå at skade skjer, gjennom informasjon og rådgivning. Vi er der når skaden har skjedd, med økonomisk erstatning, hjelp og støtte.

Strategi

Kjernevirksomhet og visjon
Gjensidiges kjernevirksomhet e  tilby skadeforsikring og risikobaserte personforsikringer. Vi tilbyr også tjenester som naturlig støtter opp under kjernevirksomheten, som pensjon, banktjenester og eiendomsmegling. I økende grad utvikler vi også verdiøkende tilleggstjenester som bidrar til økt trygghet og velvære for våre kunder. Et økosystem av produkter og tjenester skaper større verdi for kunden, og gir oss større mulighet til å forsvare «eierskapet» til kunden mot ulike nisjeaktører.

Vår visjon er at vi skal kjenne kunden best og bry oss mest. Visjonen er et uttrykk for vår tro på kundeorientering som konkurransefortrinn. Ekte kundeorientering forutsetter en innarbeidet kultur for blant annet rådgivning, salg, skadehåndtering, produktutvikling og systemutvikling. Dette tar tid å opparbeide, og er vanskelig å kopiere. Gode kundeopplevelser har over tid skapt en tillit til vår merkevare som har stor verdi, og som det er avgjørende å ta vare på.

Konkurransebilde
Vi møter konkurranse hovedsakelig fra tradisjonelle skadeforsikringsselskaper og bankassuranse-­aktører. De siste årene har vi sett enkelte forsøk på utradisjonelle forretningsmodeller. Det er en generell forventning om flere slike initiativer. Ny regulering og teknologi kan åpne for nye forretningsmodeller som kan utfordre de eksisterende.
Vårt svar på slike trusler er å bevare og styrke det tette forholdet til kunden gjennom god kunde­orientering, og utvikle nye løsninger og om nødvendig nye forretningsmodeller.

Et bærekraftig selskap
Vår virksomhet skal bidra til et bærekraftig samfunn ved å støtte opp under FNs bærekraftsmål. Dette skal vi oppnå ved å utvikle ressursbesparende og bærekraftige prosesser og produkter, og ved å drive på en etisk forsvarlig måte som støtter opp under vårt omdømme. Vårt bærekraftarbeid er beskrevet nærmere i bærekraftrapporten på side 22–49.

Best i dag – Best i morgen
På kort sikt er vår viktigste prioritering å styrke lønnsomheten i vår eksisterende virksomhet. Solid lønnsomhet er en forutsetning for å ha ressurser til testing, læring og utvikling som igjen er nødvendig for å beholde konkurransekraft på lengre sikt.
Vi vil skape tydeligere resultatansvar i forretningssegmentene, innføre nytt IT-kjernesystem og -infrastruktur, og forbedre våre prismodeller. Vi er i gang med å utvikle nytt kjernesystem, og vil implementere dette først i Danmark og Sverige, deretter i Norge. Et nytt, konsernfelles kjernesystem vil gi bedre muligheter for deling av beste praksis mellom forretningssegmentene, raskere utvikling av nye produkter og prismodeller.
Vi skal teste nye teknologier og forretningsmuligheter selv, for å sikre egen erfaring og læring slik at vi er rustet til å vurdere disruptive trusler og også muligheter som kommer som en konsekvens.
Allianser vil være en viktig forutsetning, i tillegg til strukturelle initiativer, fordi økosystemer basert på sanntids atferdsdata fra flere aktører vil bli stadig viktigere for å tilfredsstille kundenes behov.

Våre strategiske prioriteringer frem mot 2022
I Norge skal vi bevare vår sterke og unike posisjon, og styrke lønnsomheten. Vi skal justere priser raskt, for å sikre at de er tilpasset skadeinflasjonen samtidig som vi har god konkurransekraft. Vi arbeider hele tiden med store og små effektiviseringstiltak som utløser kostnadsgevinster og bedre kunde­opplevelser.
I markedene utenfor Norge skal vi fortsette å styrke lønnsomheten og veksten. Viktige virkemidler vil være et nytt IT-kjernesystem, mer sofistikerte prismodeller, effektiviseringstiltak og organisk vekst.
Kapitaldisiplin vil fortsatt ha høy prioritet, og vår kapitalstrategi skal understøtte vår attraktive utbyttepolitikk og bidra til å sikre høye og stabile nominelle utbytter på regelmessig basis. Vi vil fortsatt ha en rasjonell og disiplinert tilnærming til muligheter for fusjoner og oppkjøp. I 2019 vil vi frigjøre kapital ved salg av Gjensidige Bank. Vi vil bruke dette året til å utforske strukturelle muligheter før vi eventuelt returnerer overskuddskapital til eierne.
Gjensidiges posisjon skal styrkes ytterligere gjennom videreutvikling av Gjensidige som en pan-nordisk skadeforsikringsaktør som også tar sin del av et voksende person- og helserisikomarked. Oppkjøp skal gjennom å komplementere organisk vekst og bidra til at konsernet leverer på strategiske mål bidra til økt verdi på konsernet og langsiktig utbyttekapasitet.

Operasjonelle prioriteringer
Styret har identifisert tre operasjonelle prioriteringer som avgjørende for å lykkes med strategien på kort sikt og legge grunnlag for langsiktig utvikling:

  1. Digitale kundeopplevelser
  2. Innsiktsfull analyse
  3. Dynamisk organisasjonsutvikling

Digitale kundeopplevelser
Det skal være enkelt å kjøpe, ha og bruke våre produkter. Dette forutsetter i økende grad at vi kan tilby digitale kundeopplevelser. Ikke minst innen skadehåndtering opplever vi en rivende utvikling. Når vi legger til rette for at kunden kan melde skade digitalt, gjerne fra mobiltelefon, kanvi behandle skademeldingen automatisk, i løpet av sekunder. Dette skaper gode kundeopplevelser, og er svært kostnadsbesparende om det gjøres kontrollert. Vi skal videreutvikle slike løsninger, og benytte markedsledende teknologi.

Innsiktsfull analyse

Ny teknologi og ny brukeradferd, ikke minst når det gjelder deling av data, skaper stadig bedre muligheter for å «kjenne kunden best». Vi har en stor kundebase, og nyter stor tillit blant kundene våre. Denne tilliten skal vi ta vare på, ved å samle inn, behandle og utnytte data på en trygg og strukturert måte, slik at vi kan utvikle stadig mer relevante og brukervennlige løsninger for kundene. Ved å forutse kundenes behov mer presist kan vi gi bedre råd både i betjente og ubetjente kanaler. Videre skal vi utvikle prisings- og tarifferingsmodeller basert på data, teknologi og innsikt for å sikre optimal risikoseleksjon og -prising til enhver tid.

Dynamisk organisasjonsutvikling
For å utvikle og anvende teknologi slik at vi skaper gode kundeopplevelser må vi ha riktig kompetanse og godt samspill mellom medarbeidere fra ulike fagområder. Dette stiller store krav til organisering og ledelse. Ledere må ha stor bredde i sin kompetanse for å kunne se muligheter, ta riktige initiativer, og lede faglig sterke medarbeidere på en verdiskap­ende måte. Jobbrotasjon for å utvikle kompetanse på tvers av forretnings- og stabsområder er derfor et viktig virkemiddel, sammen med rekruttering og utvikling av medarbeidere.

Strategi frem mot 2030
På lang sikt mener vi at tilgang til sanntidsdata gjennom utvikling og deltakelse i økosystemer overskygger alle andre, relevante trender. Vi tror dette vil få stadig sterkere betydning innen alle våre produktområder, men tempo og innretning vil variere fra område til område.
Vi vil derfor legge til rette for å delta i slike systemer, og aktivt søke alliansepartnere både nasjonalt og internasjonalt som kan styrke vår posisjon. Ved riktig utforming av økosystemer, med de rette alliansepartnere, vil vi tiltrekke flere og bedre kunder, tilby riktigere priser, redusere erstatningskostnad­ene og utvikle verdiøkende produkter og tjenester som kan skape økt lønnsomhet og lojalitet.

 

Finansielle mål

Ambisjoner Mål
Combined ratio 86 - 89 prosent 1

Kostnadsandel

< 15 prosent
Solvensmargin135-200 prosent 2
Egenkapitalavkastning etter skatt> 20 prosent 1-3
Forsikringsresultat utenfor Norge750 millioner kroner 4 ( i 2022)
UtbytteNominelt høyt og stabilt.
Utdelingsgrad >70 prosent overtid 2

1 Forutsatt årlige avviklingsgevinster nær 1 milliard kroner frem til 2022. Tilsvarer 90-93 prosent gitt null avviklingsgevinster etter 2022.
2 Forutsatt salg av Gjensidige Bank.
3 Tilsvarer >16 prosent gitt null avviklingsgevinster etter 2022
4 Avviklingsgevinster ikke medregnet